, t! f g% P8 f# J j* p" y% H 仅两个月前，董事会刚刚批准同样规模的资金进军 Web3 与加密货币领域。如此密集的动作，让外界纷纷猜测华兴正在谋划一场深度转型，甚至可能是自我革命。 , D8 O$ B' X! Q8 |# W6 Z0 k 7 m" ^" F5 U* C0 W: o 在天朝的投行版图中，华兴从来都是一个特殊的存在。: T! v4 g5 p) K; D
m! s: U& B7 q 它既没有中金、中信的国资背景，也没有高盛、摩根士丹利的百年积淀。它的成长路径几乎完全踩在了天朝互联网爆发的节奏点上。2005 年创立以来，华兴见证并操盘了滴滴与快的的合并、 4 s# w1 }3 A* {' ?7 Q K# @1 b ) |7 |; n0 ~9 T+ V$ d8 B美团与大众点评的联姻、58 同城与赶集的整合……几乎每一桩决定行业格局的并购案背后，都能看到华兴的身影。若没有那十年互联网的野蛮生长，华兴或许难以登上“并购之王”的宝座。 & x, T( [; S- K4 Y 5 }) g& U- l9 R8 f+ _ 然而，当潮水退去，当互联网经济从增量时代进入存量博弈，反垄断的大棒高高举起，华兴赖以生存的土壤正在发生根本性改变。 3 Y# L! l! r" @/ O( S ; M* V+ k2 k" u 这家曾经风光无限的精品投行，正面临着前所未有的生存挑战。 - U! G' U. \- ]) ?" S5 { : |1 U6 |( [' m2 n- ? \ 进军 Web3，究竟是华兴的自我救赎，还是传统投行在数字时代的集体宿命？# E7 | `. P3 U, m# {2 d
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并购之王的困境 , s& c& h$ P* A- E9 M% G; s 7 q) O6 C: \6 `- Z& Z7 ~ 2021 年，华兴资本交出了一份几乎完美的成绩单：全年总收入达 25.04 亿元。该年度的净利润也实现了 56.5%的同比增长，达到 16.24 亿元。那一年，它先后完成了理想汽车香港 IPO、快手科 & R" R$ M( |" r9 H) D# c g" e) M$ H- N
技上市等标志性项目。年报里，包凡在年报中兴奋写道：“我们正站在新经济下一个十年的起点。” # P& f+ P7 [+ o. T; T: L' I* Y, j
但巅峰往往是转折的开始。 ) Q* {6 J( d( N! e , s" B8 u: W" c/ b; R9 A: `% ?. k 2022 年，华兴资本控股营收、净利润双降，全年营业收入 15.33 亿元，同比下降 8.36%；全年亏损 5.64 亿元，同比下降 134.71%。5 T' U2 t8 `; [1 M
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这一切背后，是大环境的急剧冷却。$ E( W9 Q4 @6 ~& ?
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根据《2022 年天朝企业并购市场回顾与前瞻》，当年全国并购交易总额同比下滑 23.5%，TMT 领域的跌幅更是高达 41%。对依赖 TMT 并购起家的华兴而言，这几乎等于抽走了赖以生存的土壤。% G6 v! S- J& F! l: K8 }; x& Y: I
, c' r' C: }, S/ T+ r 然而，更深的危机并不在数据，而在模式。 2 f6 n6 J+ ^4 H . E. k5 I. P" Y. z9 t 华兴的崛起，踩中的是天朝互联网从 0 到 1 再到 100 的黄金时代。那是个充满野性的年代：创业公司需要迅速做大做强，巨头渴望买下赛道，资本热衷于讲故事。华兴正好扮演了这场资本狂欢中的 3 w; @* \* O' c; x p% t: A9 T. M. Q" D5 e- |* `) C
“超级撮合者”。包凡的个人魅力、人脉资源，以及对行业趋势的敏锐直觉，构成了华兴的护城河。, P9 X; v" N: g& u+ h! L$ F v
& B- Z6 }$ d' h: @ 只要市场处在增量周期，只要并购仍是资本市场的首选剧本，华兴就如鱼得水。几乎每一笔改变格局的大交易背后，都能找到他们穿梭斡旋的身影。 4 e. @5 W! }8 u* e4 c. |* K9 ]) F+ k) x- y8 D5 D8 n" L7 ]) K, [# Y
可一旦环境逆转，故事就走向了另一面。市场进入存量竞争，“强强联合”逐渐变成监管的警戒线，原本无往不利的模式失去了舞台。7 R: ^) I& m# h; G- o
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这才是华兴真正的困境：并非业务下滑，而是赖以成功的模式被时代抛弃。 l' U- A8 I2 j9 z
' v- C- {! f6 M2 y2 G 中心化的人脉网络、封闭的信息渠道、以关系驱动的价值创造，在一个强调透明、开放、去中介化的新世界(7.800, -0.10, -1.27%)里，显得格格不入。: R3 E$ ^! ]; H
8 C# L4 a& s% `7 V3 Y 特别是在以包凡为核心的文化中，更显得步履维艰。路透社援引一位认识包凡的人士评论称，华兴仍是一个 one-man business、key-person focus（关键人物为核心）的商业模式，这在新时代下已 ( N( Y5 |; z/ R8 \" F # x5 w/ ^1 y; q6 h, D' \难以为继。 + m: k: {. |( N" `0 S, u, e+ o! l; z! H$ k& W
隐秘的 Web3 布局 " v8 A5 a& s/ v$ Z7 p: C$ A/ F3 }+ I. R, y& q; E
华兴资本对 Web3 的探索并非临时起意。5 I$ L2 P2 D. E
/ q0 p" v$ D6 o- s( ` 2018 年 5 月，Circle 宣布完成 1.1 亿美元 E 轮融资。投资者名单里挤满了 IDG、Breyer Capital、比特大陆等一线机构的名字。几乎没人注意到，华兴资本也在其中。) i4 Z p, s7 R: H+ S
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若非 2025 年 6 月华兴主动发出贺信，外界甚至难以知晓它早已“上车”稳定币赛道。细查 Circle 招股书，华兴并未列入主要股东，意味着其持股比例有限或已在上市前清仓。+ D! Z. S. ~( N
6 Z. o2 |0 D! q- | 尽管如此，投中了 Circle 的华兴，依然让投资者感到久违的兴奋。 $ _$ V Q7 e7 s7 u& g/ M e5 D B2 a' b7 q 成功跻身“Circle 概念股”后，华兴资本股价从 3 港元飙升至 6 港元以上，涨幅超 100%。对于一家上市后长期震荡下行的公司，这无疑是一针强心剂。' w9 B1 \; J* b# k- P3 g
, w# ?' X. J2 Z" _7 ?! p. _- [, v 华兴能投资 Circle，源自包凡多年前的未雨绸缪。% g) o/ K) Z/ [& H: L6 S0 B1 s
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2015 年，正值华兴资本的巅峰。作为天朝新经济领域最炙手可热的投行，华兴几乎参与了所有重要的互联网公司并购和融资。然而就在最风光的时刻，包凡却抛出一句让人意外的判断：“三年后我们 8 G4 V" D) D" ~* C0 O$ m Q, L' Q+ s$ T+ U ]7 A- [
可能就没饭吃了。”3 x) y9 v, X. d$ H0 v2 X3 C h' f% e8 k% O S
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那句话成了华兴转型的起点。包凡很清楚，单靠顾问费和佣金的模式过于单薄，必须寻找新的增长引擎。于是，他选择从“服务者”转为“参与者”，从顾问变为股东。 & L J4 U% Y& n3 d. P" r- H, V: ^ * a5 U: z% q8 a$ G 放在华兴的投资版图里，Circle 并不耀眼。同期，它投了美团、京东数科、快手、理想、蔚来、泡泡玛特……相比之下，一家做加密支付的美国公司显得有些“非主流”。更何况，主导这笔投资的雷鸣0 P7 w }3 N! N# R% U7 l
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后来也坦言，能投中 Circle，有运气的成分。华兴入场较晚、份额不大，很难说真正赚到了大钱。' [( B( E' k- \0 F4 c
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除了 Circle，华兴还在加密圈留下了多处脚印：直接投资 Amber Group、Matrixport；为嘉楠科技、Bitdeer、HashKey 担任融资顾问。甚至还请了具有多年区块链从业和创业经验的 Frank Fu Kan 担任独立非执行董事。 . i5 q' w/ M d f! h: A, B) @ / B. l& L; J, N% p3 b: B9 F! w! a 然而，这些努力并未立刻转化为亮眼的业绩。根据 36 氪的报道，华兴在加密市场更多赚的是融资服务的辛苦钱，而非资本运作的超额回报。Circle 对于华兴的价值，更多存在于想象空间和市值修复的层面。 , b& k" [9 X- K. N: [2 Z) D3 W' I5 J/ ?% x2 W+ E, \
后包凡时代的豪赌 7 I5 X1 W: r8 }- r6 k6 G4 m: N1 W" ^6 a% ]8 v. Y
2024 年，华兴资本迎来一个新的掌舵者。 # V5 }9 a3 t( ^7 ?& j 2 q E( b) S- }; j 包凡失联后，他的妻子许彦清逐渐走到台前，接管了这家精品投行的方向盘，前任 CEO 谢屹璟出局后，华兴资本形成了由董事长许彦清、首席执行官王力行、执行董事杜永波为核心的铁三角领导班子。 4 n: b; e, t4 T+ | q; q# }; \: z# u* {+ o# b
许彦清顺势提出了“华兴 2.0”战略：淡化对传统互联网业务的依赖，把赌注押在硬科技、Web3 和数字金融上。" d7 X3 @3 o! |
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这种转向并非心血来潮，而是精准踩在政策的节点上。 9 A3 F& M( ~' e* \' L! u7 u6 ~( e6 [( ~
2025 年 5 月，香港立法会刚通过《稳定币条例草案》；一个月后，ZF又发布《数字资产发展政策宣言 2.0》。几乎同一时间，华兴宣布董事会批准 1 亿美元预算，正式进军 Web3 与加密资产领域。+ f2 i" K; y$ t! T( R( F
* Q4 j% j- h3 L' S: V 做 FA，信息优势不再；做 VC，叙事陷阱密布；做二级，又缺少原生基因。- f/ M+ V% u% e7 D2 r
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这也是众多传统 FA/VC 在加密世界的困境，要想在 Web3 立足，不仅需要资本投入，更需要彻底的认知重构。 / I% Q* {6 K+ a. e2 ~$ @ f $ U3 W \$ ]' V- M$ [5 z. Z 它必须回答一个问题，在这个透明、去中介化的世界里，华兴的价值究竟是什么？2 u; u3 b2 ?1 @# a# X' B. I
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站在 2025 年回望，华兴的 Web3 转型更像是一场被推上牌桌的实验。它并非出于主动选择，而是被环境一点点逼到角落。 ! ?7 ]: Z8 T# X& q+ j% B8 o/ K1 B
20 年前，华兴因踩准天朝互联网的起飞窗口而崛起。那时的包凡带着一股挑战者的锐气，用“懂互联网的投行”撕开了旧金融的缝隙。3 x; d9 ?, x( \$ p/ G4 i! s! \
% l' ]* y" ^$ J( @2 J3 i 今天的局面却不同：Web3 带来的不是线下业务搬到线上，而是金融逻辑的彻底重写：去中心化、无需许可、社区治理，这些理念直接撼动了投行赖以生存的中介地位。 / C! ^1 T3 _ l+ _ . B/ \0 y& h O 角色的转变让问题更尖锐。当年的华兴是初创者，可以轻装上阵；如今的华兴已是既得利益者，想要“all in”新赛道，意味着割舍和背叛。对一家已经被写进天朝并购史的机构而言，这样的选择比二十年前更残酷。. l0 V4 |: V% L6 y. A. Z. n
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放眼全球，传统金融机构鲜少在数字资产转型中取得真正突破。高盛算是最早试水的投行，但至今数字资产业务在其收入中依然微不足道。这个行业的共同难题是：能否自我革命，还是注定被新物种替代？6 @) |) s1 @+ q9 I7 ]- t% C
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